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Tag: produzione

  • MYYOUR sposta la produzione: dagli arredi di design ai dispositivi ospedalieri sfruttando il brevetto Poleasy®

     

    Grazie al grande know-how nel settore plastico, il brand padovano MYYOUR non si ferma e decide di dedicare tutte le sue risorse alla produzione di attrezzature per il settore ospedaliero. Poleasy®, il suo polietilene brevettato facilissimo da igienizzare, viene oggi utilizzato non più per gli arredi ma per realizzare carrelli, comodini e lettini da destinare agli ospedali italiani e stranieri in cui si combatte contro il Coronavirus.

     

     

     

    Nella lotta al Coronavirus c’è bisogno dell’aiuto di tutti. Per questo MYYOUR, brand padovano specializzato nella produzione di arredi outdoor in Poleasy®, ha deciso di dedicare la sua produzione completamente alla realizzazione di dispositivi ospedalieri. Carrelli, comodini e lettini destinati agli ospedali dove ogni giorno si combatte in prima linea il virus, che sfruttano le caratteristiche dello speciale polietilene brevettato da Myyour nel 2012 per essere estremamente durevoli nel tempo e facili da pulire e igienizzare. Studi recenti effettuati dai ricercatori del National Institutes of Health, stimano che sulla plastica la carica infettante risulti dimezzata dopo circa 7 ore e completamente azzerata in 72. È quindi necessario, in ambienti come gli ospedali igienizzare le superfici con appositi detergenti, operazione che risulta più facile e sicura in presenza di attrezzature realizzate in Poleasy®, dove le microporosità sono praticamente assenti.

     

     

    “Myyour è una giovane fucina di idee che fonda le sue radici all’interno di Rolling Plast, azienda con una trentennale esperienza nella lavorazione di materie plastiche” – racconta il socio Cristian Ronco, che continua – “Questo approccio votato all’innovazione, unito al grande know-how dell’azienda madre, ci permette anche oggi, in una situazione di emergenza e di grande difficoltà per molte imprese che lavorano nel settore arredo, non solo di non fermarci ma soprattutto di fare qualcosa di buono per il nostro Paese.”

     

    Myyour, oltre ad aver da subito adottato la modalità smart working per i dipendenti occupati negli uffici amministrativi e commerciali, ha impiegato tutte le risorse che fino a poche settimane fa si dedicavano alla realizzazione di arredi di design alla produzione per il settore medicale.

     

    “Ringraziamo tutti i nostri collaboratori che, con le dovute misure di protezione e sicurezza, in questi giorni stanno lavorando nei reparti di stampaggio con ritmi davvero sostenuti, realizzando circa 300 pezzi al giorno da spedire ad ospedali sia italiani che esteri. La loro disponibilità e dedizione ci lascia senza parole ma non stupiti, sappiamo di essere una grande famiglia! – dichiara il socio Davide Ronco – che chiude: “Il nostro è un gesto che sentiamo dovuto e che ci permette di stare uniti non solo con il popolo italiano, ma con tutto il popolo europeo.”

     

    CARATTERISTICHE DEL “POLEASY®” e VANTAGGI D’USO NEL SETTORE OSPEDALIERO

    Messo a punto attraverso un lavoro di ricerca e sviluppo durato anni, coperto da un brevetto esclusivo a livello mondiale, Poleasy® è uno speciale polietilene lineare nel quale sono quasi totalmente assenti le microporosità superficiali, responsabili della formazione di antiestetiche patine e depositarie dello sporco. Grazie a questa caratteristica il materiale garantisce performance uniche in fatto di durata, lavabilità e brillantezza dei colori.

    La sua applicazione nel settore ospedaliero, dove l’igiene e la pulizia giocano un ruolo fondamentale, risulta ottimale in quanto si pulisce con una facilità senza eguali. Inoltre, Poleasy® è per natura estremamente resistente e può essere sottoposto a sollecitazioni ed usure elevate, come capita per i letti d’ospedale. La versatilità, la resistenza e la facilità di pulizia di Poleasy® offrono in quest’ambito considerevoli vantaggi di impiego e manutenzione, ancora più evidenti nel tempo.

  • Slancio e sviluppo in casa Varvel: pubblicato il Bilancio di Sostenibilità 2018

    L’ultima edizione del documento ufficiale reso disponibile dal Gruppo bolognese mostra il segno positivo della ricrescita. Tra gli ingredienti di successo della ricetta Varvel, innovative strategie di mercato, riduzione dei costi di produzione e incremento del fatturato estero.

    Valsamoggia (BO), 21 giugno 2019 – Come ogni anno, anche nel 2019 il Gruppo Varvel presenta la nuova edizione del Bilancio di Sostenibilità relativo all’andamento dell’anno precedente: il documento ufficiale – disponibile anche online sui siti istituzionali dell’azienda www.varvel.com, www.varvelusa.com e www.varvel.in – che analizza la struttura organizzativa e l’identità dell’azienda e ne evidenzia i principali driver di successo.

    Accanto alla disamina dei valori fondanti, della produzione e del mercato di riferimento, la recente edizione del Bilancio di Sostenibilità restituisce l’immagine di una società dinamica e responsabile, sottoposta alle curve di flessione del mercato ma capace di contrastarle e di ripartire con rinnovata forza e approccio innovativo.

    Prima testimonianza della rinascita dell’azienda è innanzitutto la percentuale del debito, calata dell’11% rispetto agli anni precedenti. “Un risultato estremamente incoraggiante, che dimostra una netta ripresa dello sviluppo e una scelta strategica vincente, fatta di innovazione, customizzazione, impegno sociale e valorizzazione delle risorse, umane ed energetiche” dichiara Mauro Cominoli, Managing Director dell’azienda.

    A incidere positivamente sul rendimento dell’azienda vi è però anche il margine operativo lordo EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Deprecation and Amortization), che ha raggiunto i 3 milioni di euro (9%) in linea con la media del settore.

    A dimostrazione dell’impegno di Varvel nella valorizzazione e nella creazione di un rapporto di lavoro consolidato con le proprie risorse umane, si osserva che quasi tutti i dipendenti (77 persone su 84, pari all’91,7%) risultano assunti con contratto a tempo indeterminato. Le quote rosa si assestano su percentuali significative, in un settore come quello meccanico, tradizionalmente appannaggio della forza lavoro maschile: rappresentano il 45% dell’organico complessivo e corrispondono a 38 unità. Con un’età media di 44 anni, i dipendenti del Gruppo Varvel beneficiano regolarmente di sessioni di formazione e aggiornamento: nel 2018 ne sono stati svolti 25, coinvolgendo quasi la metà della compagine lavorativa.

    La responsabilità sociale dell’azienda assume anche la forma del sostegno diretto ad associazioni benefiche, grazie a un programma di supporto continuativo rivolto nello specifico a tre ONLUS. Dal 2004 infatti il Gruppo Varvel destina un contributo fisso di 2 centesimi di euro per ogni prodotto venduto ad ANT (Associazione Nazionale Tumori), MSF (Medici Senza Frontiere) e UNICEF (Fondo delle Nazioni Unite per l’Infanzia), intrecciando direttamente i propri risultati economici alla tutela di persone meno fortunate. In questi quindici anni sono stati erogati complessivamente 282.000 euro.

    Tra i principali driver di crescita, emergono alcune scelte strategiche in grado di imprimere una forte spinta alla produzione, ma anche all’ottimizzazione e all’efficientamento dei flussi produttivi. Una delle soluzioni messe in campo con quest’obiettivo è Dadistel, il sistema digitale di controllo della produzione nei reparti tornitura, fresatura, filettatura e rettifica diametrale. Non solo: in piena ottica Industry 4.0. il Gruppo sta per presentare il modello di ’”accelerazione di cambiamento” Varvel Mechnology System, che trasformerà l’azienda da “fabbrica di prodotti” a “fabbrica di competenze”, ponendo l’accento sul tempo e collocandolo al centro dei piani di sviluppo.

    Infine, il Bilancio di Sostenibilità 2018 evidenzia uno spostamento del fatturato verso l’estero. Se nel 2014 il rapporto era di 40-60 tra Italia e Paesi esteri, l’anno scorso il delta si è spostato ulteriormente, attribuendo il 34% del fatturato al mercato Italia e il 66% al corrispondente estero.

    L’incremento della commercializzazione estera ha contribuito significativamente al raggiungimento dei risultati aziendali.

    Il bilancio ufficiale del 2018, in relazione ai riduttori, è di 33,416 milioni di euro.

    Grazie alle filiali MGM-Varvel – Power Transmission Pvt Ltd (India) e Varvel USA LLC (Stati Uniti), alla potenza del network di distributori attivi sul territorio – dentro e oltre confine – e agli investimenti in materia di ricerca e innovazione tecnologica, il 2019 di Varvel è destinato a continuare il trend di crescita e successo.

     

    GRUPPO VARVEL

    Dal 1955 il Gruppo Varvel progetta e realizza sistemi di trasmissione di potenza impiegati in numerose applicazioni industriali, (packaging, sistemi di alimentazione per animali, soluzioni per l’automazione e il controllo degli accessi) e nei sistemi innovativi come i generatori eolici e gli impianti fotovoltaici. Grazie alla grande esperienza maturata in oltre sessant’anni di attività, una produzione di oltre 500.000 riduttori l’anno e un fatturato complessivo di circa 50 milioni di Euro, Varvel offre alla clientela un’ampia gamma di soluzioni standard e prodotti personalizzati per esigenze specifiche. L’intera gamma di prodotti è progettata e realizzata in Italia, a Crespellano (Bologna) dove Varvel ha la propria sede centrale. La quota export ha raggiunto il 66% grazie a due filiali (una in USA e l’altra in India) e una rete globale di oltre 100 partner commerciali.

    Ulteriori approfondimenti sono disponibili al sito www.varvel.com

     

  • La gestione dei piani di produzione con LogisKer

    La soluzione di Pro-Vision per controllare e ottimizzare le risorse

     

     

    Per rendere le attività logistiche sempre più efficaci ed efficienti e rispondere alle esigenze di clienti e fornitori, ad oggi le aziende cercano di gestire al meglio la catena di distribuzione – chiamata più comunemente suppy chain – ponendosi come obiettivo quello di controllare e ottimizzare le varie prestazioni.

     

    La combinazione di qualità e costi e l’integrazione delle fabbriche all’interno della supply chain costringono esperti e professionisti a ristudiare costantemente i processi produttivi.

     

    Per il successo di un’azienda la gestione dei piani di produzione è fondamentale ed assume una dimensione estremamente critica.

     

    Per calcolare in modo semplice ed automatico il piano generale di produzione dell’intera azienda, Pro-Vision propone il LogisKer – Production Planning System, strumento che permette di effettuare tutte le operazioni che generalmente vengono svolte tramite moduli cartacei o attraverso l’utilizzo di strumenti software non adeguatamente flessibili, integrati o affidabili.

     

    Gli aspetti cardine dei processi di pianificazione della produzione sono:

    • Previsione della domanda
    • Gestione delle scorte
    • Monitoraggio della produzione
    • Coordinazione della distribuzione e del trasporto.

     

    Inoltre il LogisKer consente di calcolare, in modo semplice ed automatico, il piano generale di produzione dell’intera azienda.

    Partendo dall’analisi delle informazioni commerciali, logistiche e di magazzino, il sistema propone un piano di produzione generale che consente di rendere affidabili le date di consegna, di ottimizzare lo sfruttamento delle linee e delle risorse, nonché di garantire la disponibilità e l’approvvigionamento delle materie prime.

  • Il futuro della stampa 3D? Il muro di celle modulari. Parola di Stratasys

    Salita sul palco del Rapid additive manufacturing di Pittsburgh, Stratasys ha mostrato quello che ritiene essere il cambiamento fondamentale verso il sogno della stampa 3D per la produzione: le celle. Il nuovo “muro” di Stratasys di stampanti 3D potrebbe segnare un importante cambiamento, in scala e velocità,  per chi è alla ricerca di una tecnologia alternativa ai modi più tradizionali come lo stampaggio ad iniezione.

     

    La tecnologia si basa sulla promessa di una produzione continua: le singole cellule sono infatti in grado di lavorare contemporaneamente su parti diverse, espellendo le stampe quando terminato. Stratasys garantisce come l’impianto possa essere eseguito con interventi minimi da parte degli operatori umani.

     

    La produzione su vasta scala con stampanti 3D da molti è vista ancora come un sogno lontano, in questo momento. Ma se Stratasys e gli altri player sono in grado di mantenere bassi i costi, potrebbe davvero emergere come una valida alternativa ai più tradizionali modelli di produzione. Certamente offre la possibilità di creare parti molto più personalizzabile rispetto ai metodi tradizionali.

     

  • Licensing & Brand Extension: POLI.design lancia la VI edizione del Corso di Alta Formazione

    In aula con docenti del Politecnico di Milano, manager, consulenti ed esperti per approfondire le più recenti tematiche relative a Brand Extension, Merchandising e Contract                                                            

    Cosa si intende oggi per Licensing? E soprattutto: quali sono i campi d’azione del Licensing Manager nella sua ricerca – attraverso l’applicazione del marchio – di nuove opportunità di business?

    Licensing, infatti, non vuol dire solo dare in licenza il proprio marchio, ma anche brand extension, merchandising e contract intesi come possibilità di estendere il proprio brand ad altri mercati e settori merceologici. Il Licensing Manager non si occupa più solamente della progettazione e dell’aspetto formale e tecnologico di un prodotto, ma ha assunto un ruolo fondante in tutte le fasi del ciclo: produzione, distribuzione, comunicazione.

    Con l’obiettivo di formare professionisti del settore aggiornati e poliedrici, POLI.design, Consorzio del Politecnico di Milano lancia la VI edizione del Corso di Alta Formazione in Licensing & Brand Extension. Alla Direzione e Co-Direzione del Corso, rispettivamente, il Professor Marco Turinetto, architetto e giornalista, oltre che docente presso la Facoltà del Design del Politecnico di Milano con cattedra di Moda e Design e Daniele Cordero di Montezemolo, fondatore della Daniele di Montezemolo e Associati Licensing e, tra i molti progetti, ideatore del progetto P Zero per Pirelli.

    Il Corso esamina le variabili imprescindibili di avvio e gestione di un processo di licensing nell’alto di gamma, analizzando le relazioni sempre più stringenti con le attività di brand extension, contract sino al merchandising, fornendo agli studenti tutti gli strumenti utili per potersi esprimere nel campo del lavoro, da subito, a buoni livelli creativi.

    In crescita le possibilità occupazionali del settore: i grandi marchi hanno sempre più bisogno di ampliare la propria offerta spaziando in settori molto diversi tra loro proprio attraverso l’uso corrente e coerente del licensing e delle sue declinazioni. Per la sua preparazione professionale e culturale, la figura del Licensing Manager è pertanto la risposta più attuale a questa tendenza.

    Attraverso un approccio interdisciplinare e un continuo confronto con le imprese e le esperienze professionali, i partecipanti al Corso sviluppano una visione complessiva dell’attività di licensing e delle sue ultime interpretazioni, acquisendo le competenze specifiche indispensabili per operare a livello manageriale all’interno di aziende ed imprese dell’industria, del settore manifatturiero e dei servizi.

    Durante la fase di Project Work, in particolare, gli studenti avranno la possibilità di verificare in prima persona le conoscenze acquisite, lavorando in piccoli gruppi allo sviluppo di progetti innovativi di Brand-Extension, in collaborazione con le aziende partner del Corso che si relazionano direttamente con l’aula, garantendo una sinergia continua con il mondo della professione e assicurando ai partecipanti un link diretto con la realtà lavorativa. E non è tutto: per gli studenti più meritevoli, l’opportunità di colloquio e di collaborazione con le aziende coinvolte nel percorso formativo.

    Con una Faculty che affianca a docenti del Politecnico, manager, dirigenti, consulenti ed esperti di settore, il corso è in grado di portare in aula l’esperienza diretta e quotidiana dell’azienda. Sono già all’attivo alcune collaborazioni prestigiose tra cui quelle con Alberto Baldan, CEO e Vice-Chairman presso La Rinascente, Roberto Gaburri, past president 1000 Miglia SRL e consigliere ACI Brescia, Jaap Kalma, Direttore Commerciale di AC Milan e Lorenzo Viglione, Chief Operating Officer Moleskine SpA.

    Anche la location scelta per lo svolgimento delle lezioni, infine, riflette l’intento del corso di collocarsi in una posizione intermedia tra Accademia e mondo della professione: dopo 10 ore di formazione tenute presso il Campus Bovisa del Politecnico di Milano, l’aula si trasferirà, infatti, in uno showroom nel Brera District, nel cuore di Milano, dove si svolgeranno le rimanenti 90 ore del programma.

    Il corso si rivolge a diplomati e laureati provenienti da scuole e facoltà di design, ingegneria e architettura, economia e commercio, marketing e comunicazione: ai fini dell’ammissione, il profilo di candidati non riconducibili a tali categorie, potrà essere valutato dalla direzione. L’ammissione, riservata a un massimo di 20 partecipanti, è subordinata a una selezione preventiva.

    Per ulteriori informazioni sulla didattica e per le procedure di iscrizione contattare l’Ufficio Coordinamento Formazione di POLI.design: tel. 02.2399.7217;  e-mail: [email protected].

     

    Per informazioni

    Ufficio Coordinamento Formazione POLI.design

    via Durando 38/A – V Piano – 20158 Milano

    Tel. (+39) 0223997217; [email protected]     

    Press Contact:

    Tel. (+39) 0223997201;

    [email protected]

  • Dalla filosofia del lean management nasce dEDIcated

    Nel nostro percorso di innovazione di processo abbiamo sempre avuto un punto di riferimento:
    il Lean Thinking.

    Cos’è il lean thinking?

    Il termine “Lean” è stato coniato a fine anni ’80 del secolo scorso da un team di ricercatori facenti capo a Jim Womack e Dan Jones nell’ambito dell’ International Motor Vehicle Program (IMPV), sviluppato al Massachusetts Institute of Technology (MIT) di Boston. I primi risultati dello studio portarono alla pubblicazione del libro “The Machine that changed the World – La macchina che ha cambiato il mondo”, che riporta per la prima volta il termine “Lean”.

    Il Lean Thinking è una metodologia nata dal mondo automotive, ma oggi applicata in molti settori e ambiti per aumentare l’efficienza ed eliminare gli sprechi. E’ una strategia operativa perché racchiude, insieme all’inquadramento sul pensiero e sulle teorie organizzative, anche l’approccio pratico (il lavoro umano che serve per realizzare la conversione snella). Le persone sono protagoniste del lavoro che svolgono e vengono coinvolte nelle loro attività quotidiane. Ognuno è chiamato a contribuire a dare valore all’interno dell’impresa.

    Tutta l’azienda viene coinvolta in una visione di insieme tramite la messa a flusso dei processi principali, dalla progettazione fino alla gestione degli ordini.

    I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza è l’identificazione degli sprechi per poi eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse.
    Identificare cio’ che vale, individuare quindi ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo.
    Identificare il flusso del valore e quindi allineare le attività che creano valore nella giusta sequenza.
    Far scorrere il flusso del valore senza creare “colli di bottiglia” mettendo in atto le attività a valore senza interruzioni.
    Fare in modo che il flusso sia tirato (pull), “è il cliente che tira” perciò è lui che influenza i ritmi della produzione dei prodotti/servizi.
    Puntare alla perfezione, cioè assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo.
    Estendere alla catena dei fornitori l’ottica lean anche alla catena dei fornitori; in pratica convolgerli a ragionare e lavorare con la stessa ottica.
    L’applicazione in azienda dei sei principi provoca un grande cambiamento sia sul “piano fisico” sia sul piano organizzativo (riduzione dei livelli gerarchici, orientamento ai processi, team interfunzionali, responsabilizzazione, delega e sviluppo competenze a livelli operativi, snellimento delle funzioni ecc.); tutto questo comporta quindi un radicale cambiamento di mentalità da parte di tutto il personale ed una vera e propria “rivoluzione culturale”.
    E’ una scelta coraggiosa, operata da una direzione forte, dinamica, innovativa e moderna.

    Questo approccio funziona soltanto se è la direzione stessa a promuoverlo.
    E’ un viaggio impegnativo, ma dona molte soddisfazioni.

    Il nostro progetto nasce sotto questa stella:

    Guidati da questo “faro”, abbiamo identificato tramite la mappatura della nostra value stream, tutti gli sprechi che potevamo eliminare, e preso in considerazione solo quello che è un vero valore per il nostro cliente.

    dEDIcated nasce da una lunga e attenta analisi fatta con metodo e disciplina.

    Quando pensi a Lean Thinking la prima cosa che ti viene in mente è: caccia allo spreco.
    Si parte sempre da questo punto, l’identificazione di ciò che non serve:

    – lo spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al prodotto/servizio finale o non contribuisce alla trasformazione del prodotto/servizio

    – lo spreco aggiunge solo tempo e/o costo, non valore

    – lo spreco interrompe il flusso del prodotto/servizio ed è una causa determinante di mancanza di competitività.

    A noi non piace lo spreco e non vogliamo scaricare i costi, di sprechi non identificati, sui nostri clienti.

    Nelle aziende, le scorte e le azioni di routine svolte lungo il processo nascondono i problemi e creano i presupposti perché le persone si abituino a conviverci. Viceversa, se si smette di considerare certe pratiche come “inevitabili” e si riducono le azioni dettate dall’abitudine, i problemi storici diventano “stretti” e si creano i presupposti per il miglioramento continuo.

    Sono oramai molto noti i principi del lean thinking:
    1.Definire il valore, cioè ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo
    2.Identificare il flusso del valore
    3.Far scorrere il flusso del valore, che deve risultare continuo e bilanciato
    4.Flusso tirato, cioè il fabbisogno di attività è determinato dai reali consumi a valle
    5.Tendere alla perfezione, cioè assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo
    6.Estendere i principi del lean thinking alla supply chain.

    Un’azienda che fa queste scelte aumenta le vendite, la produttività e riduce i costi.
    Quindi, diventa automaticamente molto più competitiva sul mercato.

    Ricordiamo, che punto fondamentale per il successo di questa trasformazione è che il capo dell’azienda sia il “primo” esperto di Lean.

    Se la spinta al miglioramento continuo non viene dall’alto la % di fallimento dell’implementazione del metodo è molto alta.

    Ricordiamo anche che i numeri in azienda sono importantissimi, è quindi necessario dotarsi di un sistema di reporting e di controllo che fornisca indicatori utili al governo dell’impresa.