Nel nostro percorso di innovazione di processo abbiamo sempre avuto un punto di riferimento:
il Lean Thinking.

Cos’è il lean thinking?

Il termine “Lean” è stato coniato a fine anni ’80 del secolo scorso da un team di ricercatori facenti capo a Jim Womack e Dan Jones nell’ambito dell’ International Motor Vehicle Program (IMPV), sviluppato al Massachusetts Institute of Technology (MIT) di Boston. I primi risultati dello studio portarono alla pubblicazione del libro “The Machine that changed the World – La macchina che ha cambiato il mondo”, che riporta per la prima volta il termine “Lean”.

Il Lean Thinking è una metodologia nata dal mondo automotive, ma oggi applicata in molti settori e ambiti per aumentare l’efficienza ed eliminare gli sprechi. E’ una strategia operativa perché racchiude, insieme all’inquadramento sul pensiero e sulle teorie organizzative, anche l’approccio pratico (il lavoro umano che serve per realizzare la conversione snella). Le persone sono protagoniste del lavoro che svolgono e vengono coinvolte nelle loro attività quotidiane. Ognuno è chiamato a contribuire a dare valore all’interno dell’impresa.

Tutta l’azienda viene coinvolta in una visione di insieme tramite la messa a flusso dei processi principali, dalla progettazione fino alla gestione degli ordini.

I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza è l’identificazione degli sprechi per poi eliminarli e produrre di più con un minor consumo di risorse.
Identificare cio’ che vale, individuare quindi ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo.
Identificare il flusso del valore e quindi allineare le attività che creano valore nella giusta sequenza.
Far scorrere il flusso del valore senza creare “colli di bottiglia” mettendo in atto le attività a valore senza interruzioni.
Fare in modo che il flusso sia tirato (pull), “è il cliente che tira” perciò è lui che influenza i ritmi della produzione dei prodotti/servizi.
Puntare alla perfezione, cioè assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo.
Estendere alla catena dei fornitori l’ottica lean anche alla catena dei fornitori; in pratica convolgerli a ragionare e lavorare con la stessa ottica.
L’applicazione in azienda dei sei principi provoca un grande cambiamento sia sul “piano fisico” sia sul piano organizzativo (riduzione dei livelli gerarchici, orientamento ai processi, team interfunzionali, responsabilizzazione, delega e sviluppo competenze a livelli operativi, snellimento delle funzioni ecc.); tutto questo comporta quindi un radicale cambiamento di mentalità da parte di tutto il personale ed una vera e propria “rivoluzione culturale”.
E’ una scelta coraggiosa, operata da una direzione forte, dinamica, innovativa e moderna.

Questo approccio funziona soltanto se è la direzione stessa a promuoverlo.
E’ un viaggio impegnativo, ma dona molte soddisfazioni.

Il nostro progetto nasce sotto questa stella:

Guidati da questo “faro”, abbiamo identificato tramite la mappatura della nostra value stream, tutti gli sprechi che potevamo eliminare, e preso in considerazione solo quello che è un vero valore per il nostro cliente.

dEDIcated nasce da una lunga e attenta analisi fatta con metodo e disciplina.

Quando pensi a Lean Thinking la prima cosa che ti viene in mente è: caccia allo spreco.
Si parte sempre da questo punto, l’identificazione di ciò che non serve:

– lo spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al prodotto/servizio finale o non contribuisce alla trasformazione del prodotto/servizio

– lo spreco aggiunge solo tempo e/o costo, non valore

– lo spreco interrompe il flusso del prodotto/servizio ed è una causa determinante di mancanza di competitività.

A noi non piace lo spreco e non vogliamo scaricare i costi, di sprechi non identificati, sui nostri clienti.

Nelle aziende, le scorte e le azioni di routine svolte lungo il processo nascondono i problemi e creano i presupposti perché le persone si abituino a conviverci. Viceversa, se si smette di considerare certe pratiche come “inevitabili” e si riducono le azioni dettate dall’abitudine, i problemi storici diventano “stretti” e si creano i presupposti per il miglioramento continuo.

Sono oramai molto noti i principi del lean thinking:
1.Definire il valore, cioè ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo
2.Identificare il flusso del valore
3.Far scorrere il flusso del valore, che deve risultare continuo e bilanciato
4.Flusso tirato, cioè il fabbisogno di attività è determinato dai reali consumi a valle
5.Tendere alla perfezione, cioè assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo
6.Estendere i principi del lean thinking alla supply chain.

Un’azienda che fa queste scelte aumenta le vendite, la produttività e riduce i costi.
Quindi, diventa automaticamente molto più competitiva sul mercato.

Ricordiamo, che punto fondamentale per il successo di questa trasformazione è che il capo dell’azienda sia il “primo” esperto di Lean.

Se la spinta al miglioramento continuo non viene dall’alto la % di fallimento dell’implementazione del metodo è molto alta.

Ricordiamo anche che i numeri in azienda sono importantissimi, è quindi necessario dotarsi di un sistema di reporting e di controllo che fornisca indicatori utili al governo dell’impresa.