Categoria: Lavoro

di Elena Pierini

Come si fa ad arrivare al successo? È solo questione di talento e determinazione?

Malcolm Gladwell riesce a dare una risposta osservando le persone giunte all’apice del

successo come: campioni dello sport, geni della scienza, virtuosi della musica, uomini

d’affari multimilionari.

Gladwell analizza le loro doti individuali ma anche e soprattutto i dettagli delle loro

biografie.

Vediamo come, riporto alcuni esempi.

L’hockey canadese è una meritocrazia. Se hai la stoffa e sei disposto a darti da fare per

sviluppare il tuo talento il sistema ti premierà, nell’hockey il successo si basa sui meriti

individuali.

A metà degli anni Ottanta uno psicologo canadese, Roger Barnsley, attirò per primo

l’attenzione sul fenomeno dell’età relativa.

Osservando l’organico dei Medicine Hat Tigers nel 2007, spicca ai nostri occhi che il 40%

degli atleti era nato tra gennaio e marzo, il 30% tra aprile e giugno, il 20% tra luglio e

settembre e il 10% tra ottobre e dicembre.

Non c’è bisogno di un’analisi statistica, basta semplicemente guardare l’organico della

squadra.

Quindi? I segni del Capricorno, dell’Acquario e dei Pesci sono i migliori? No, non è una

questione di zodiaco.

Per vincere talento, passione, lavoro duro e determinazione sono basilari, tuttavia anche

un bel vantaggio di diversi mesi di allenamento e maturità in più certamente aiutano.

Ma esiste il talento innato? Certo!

Non tutti i giocatori di hockey nati in gennaio finiscono per fare i professionisti. Solo

alcuni: quelli che hanno talento e preparazione.

Sarai tu il prossimo Michael Jordan? Quando sei nato?

Anche un ricercatore australiano afferma che potrebbe dipendere da quando sei nato.

Secondo Adrian Barnett, il mese di nascita di una persona può infatti avere impatto su

salute e forma fisica.

I risultati del suo studio sono stati pubblicati in un libro, “Analysing Seasonal Health

Data”, analizzando i compleanni dei giocatori professionisti della Australian Football

League (Afl), Barnett ha riscontrato che un numero sproporzionato è nato nei primi mesi

dell’anno, mentre quelli nati negli ultimi mesi, specialmente a dicembre, sono pochi.

In Australia l’anno scolastico comincia a gennaio.

“I bambini più alti hanno un ovvio vantaggio quando giocano”, spiega Barnett: “Se sei nato

a gennaio, hai 12 mesi di crescita di vantaggio rispetto ai tuoi compagni nati nei mesi

successivi, quindi nascere il 31 dicembre o il 1 gennaio potrebbe fare una grande differenza

nella tua vita”.

I risultati, ha spiegato, rispecchiano quelli di altri studi internazionali che hanno

riscontrato un legame tra data di nascita vicina all’inizio dell’anno scolastico e chance di

diventare un giocatore professionista in sport come hockey, football, pallavolo e basket.

Un altro studio importante riguardante l’argomento del talento è portato nei primi anni

’90 dallo psicologo K. Anders Ericsson e due colleghi all’accademia d’élite della musica di

Berlino. Con l’aiuto dei professori dell’accademia, hanno diviso i violinisti della scuola in

tre gruppi.

Nel primo gruppo c’erano le stelle, quelli con potenziale per diventare i migliori al mondo.

Nel secondo c’erano quelli semplicemente “bravi”. Nel terzo, infine, quelli che difficilmente

sarebbero diventati musicisti professionisti, e che avevano intenzione di diventare

insegnanti di musica. A tutti è stata posta la stessa domanda: nel corso della tua carriera,

da quando hai preso per la prima volta in mano un violino, quante ore di esercizio hai

fatto?

Tutti, in tutti e tre i gruppi, avevano cominciato a suonare più o meno alla stessa età,

intorno ai cinque anni. Nei primi anni tutti si esercitavano sulle due o tre ore a settimana.

Ma intorno agli otto anni cominciavano ad emergere le vere differenze. Quelli che poi

sarebbero diventati i migliori della classe hanno cominciato ad esercitarsi più di tutti gli

altri. In effetti, all’età di vent’anni i violinisti “d’élite” avevano totalizzato più di diecimila

ore di esercizio. Il secondo gruppo era sulle ottomila, ed il terzo poco più di quattromila.

Quello che colpisce nello studio di Ericsson è che non si è trovato nessun musicista

“naturale” che galleggiasse senza sforzo tra i migliori esercitandosi molto meno di loro, né,

specularmente, alcuno sfortunato che, pur sforzandosi più di tutti gli altri, non avesse

quello che serviva per arrivare al massimo.

La ricerca suggerisce che una volta che un musicista è abbastanza capace da entrare in una

scuola di musica, quello che fa la differenza è quanto si esercita.

Inoltre, i migliori dei migliori non si limitano a lavorare più, né molto di più. Lavorano

molto, molto di più.

L’idea che l’eccellenza in un compito complesso richieda un minimo di esercizio è emersa

molte altre volte negli studi al riguardo. I ricercatori, in effetti, si sono accordati su quello

che credano sia il numero magico per essere davvero capaci: diecimila ore.

Anche i Beatles, uno dei più famosi gruppi rock della storia, prima della loro esperienza ad

Amburgo non avevano nessuna regola quand’erano in scena.

Quando si conclusero i vari viaggi ad Amburgo, avevano suonato dal vivo circa 1200 volte

ed erano diventati ciò che sono diventati.

Come mai?

L’importanza di Amburgo risiede nella semplice quantità di tempo che il gruppo fu

costretto a suonare.

John Lennon in un’intervista disse: “A Liverpool non avevamo mai suonato più di un’ora,

invece ad Amburgo ci è toccato suonare per otto ore e più di una volta, così abbiamo

dovuto per forza imparare a suonare in una maniera nuova”.

Un’occasione straordinaria simile a quella dei giocatori nati a gennaio, febbraio e marzo.

Lewis Terman, psicologo statunitense, nel 1921 decise di fare dell’analisi dei ragazzi dotati

la missione della sua vita. Quei genietti furono ribattezzati “Termites” ed erano in possesso

di un QI (Quoziente Intellettivo) superiore a 140, che per una persona normale è tra gli 80

ed i 100.

Purtroppo dopo alcuni anni, nonostante le aspettative molto elevate, ben pochi “Termites”

erano diventati personaggi famosi a livello nazionale, mentre alcuni di loro avevano lavori

ordinari con redditi non eccezionali e sorprendentemente parecchi erano dei falliti.

Per avere successo nel lavoro, il QI non è tutto.

Chi a scuola è sempre stato bravo non necessariamente sarà più adatto ad un certo tipo di

lavoro rispetto a chi era uno studente scarso. Infatti, i classici test di intelligenza effettuano

la misura del QI in base alle tradizionali capacità logico-matematiche, verbali e spaziali,

evidenziandone però i limiti quando il QI è considerato un indicatore per prevedere il

successo che una persona otterrà nella vita professionale e sociale. Frequentemente si

verificano casi in cui persone con un QI alto ottengono scarsi risultati nel campo del lavoro

e nell’ambito delle relazioni sociali. Ciò ha dimostrato che l’intelligenza intesa come puro

raziocinio rispecchia solo una porzione delle più generali capacità che permettono ad un

individuo di affrontare e risolvere i problemi di tutti i giorni. La conseguenza è che il

giudizio ottenuto a scuola tende a mettere in luce solo un tipo di intelligenza più generale,

a discapito di eventuali inclinazioni più spiccate del singolo.

Si pensi ad una persona particolarmente intelligente, professionalmente preparata, ma

intrattabile ed asociale. Le mancanze a livello relazionale potrebbero notevolmente

compromettere un futuro professionale probabilmente brillante e promettente.

Tornando allo psicologo statunitense, i “Termites” divenuti famosi erano coloro che

avevano conquistato il successo e provenivano in maniera preponderante dalla classe

media o alta, mentre i falliti viceversa venivano dai quartieri poveri.

Terman dà ragione all’argomentazione di Annette Lareau, secondo cui conta veramente il

modo in cui i vostri genitori si guadagnano da vivere e quali sono i presupposti della loro

classe di appartenenza.

La sociologa Annette Lareau, qualche anno fa, ha condotto una ricerca su un gruppo di

alunni di terza elementare. Scelse scolari bianchi e neri provenienti da famiglie povere e

facoltose.

I genitori della classe media tentano di valutare e promuovere i talenti, le opinioni, le

capacità del bambino in modo attivo. I genitori poveri ritengono, al contrario, che sia loro

responsabilità dei figli ma lasciano che crescano e si valorizzino per conto proprio.

La conseguenza dei due diversi modi di educare fa si che i bambini poveri siano spesso più

educati, meno piagnucolosi, più creativi nell’uso del proprio tempo ed hanno un senso di

indipendenza ben sviluppato.

Il bambino della classe media, pieno di impegni, è esposto ad una serie di esperienze che

mutano costantemente. Impara a lavorare in gruppo e ad affrontare ambienti molto

strutturati, gli insegnano ad interagire senza difficoltà con gli adulti e ad esprimere la

propria opinione se necessario. Si comportano come se avessero diritto di dar corso alle

priorità individuali, di interagire attivamente in un contesto istituzionale e di agire nel

proprio interesse per ottenere vantaggi.

Allora, come si fa ad arrivare al successo?

Il talento e la determinazione non assicurano il successo, ma devono essere accompagnati

da altri elementi e circostanze, spesso bizzarri e quasi sempre sottovalutati, ma che fanno

parte di noi, di tutte le nostre esperienze e di tutto ciò che ci circonda sin dall’infanzia. Si

tratta del mese di nascita, delle ore di allenamento e preparazione, della classe di

appartenenza, della cultura, del momento storico, del tessuto economico e sociale: tutte

quelle circostanze e scelte, anche banali, che abbiamo davanti ogni giorno, ma che

delineano il nostro profilo di vincitore o di perdente.

di Paola Danese

Mi è capitato tra le mani il testo che raccoglie le lezioni inedite di Drucker ed è stato uno

spunto di riflessioni che voglio condividere:

Già alla fine degli anni 60 Drucker mette in evidenza quanto la responsabilità delle azioni

di una qualsiasi grande organizzazione che operi nel contesto economico o sociale, nel

perseguimento degli obiettivi che si è assegnata, non sia un concetto astratto e indefinito,

ma sia in capo ad un dirigente che è puntualmente identificabile; ne deriva che le

performance di quei grandi gruppi industriali o delle grandi organizzazioni, che negli Stati

Uniti prima che in Italia hanno iniziato a far sentire la loro presenza, erano una

conseguenza delle decisioni e della gestione di singoli dirigenti.

Affascinato da queste realtà che caratterizzavano i nuovi tempi (stiamo parlando degli anni

Sessanta) Drucker ha iniziato ad occuparsi del problema della performance dei gruppi

manageriali e non l’ha più abbandonato.

Abbiamo già parlato in questa sede anni fa dei knowledge workers come Drucker li

definisce: i “lavoratori della conoscenza” –quelli che fanno lavorare il cervello- per

distinguerli dai “lavoratori delle braccia” –quelli che fanno lavorare i muscoli. Ecco la

grande novità che irrompe sullo scenario aziendale e sociale con gli anni 60: fino a qualche

anno prima la grande industria produttiva era riuscita a rendere misurabile qualsiasi

performance al proprio interno e quindi ad ottimizzare processi, rendimenti e costi: tutto

stava dentro ad una griglia definita, quantificabile, “contabile”.

Con gli anni 60 ci siamo trovati per la prima volta faccia a faccia con problematiche

complesse che richiedevano, per essere risolte e superate, competenze nuove: non solo

competenze tecniche ma qualcosa che ancora rimaneva fumoso, indefinito; erano evidenti

le differenze tra un’organizzazione funzionante e una che barcollava, ma non si riusciva

ancora ad identificare il comune denominatore del successo che rimaneva, quindi, non

replicabile.

Sembra incredibile quanto un elemento tanto importante per la produttività rimanga a

tutt’oggi ancora in buona parte oscuro: anche Drucker, consulente e ispiratore di milioni di

manager e leader nel mondo (è considerato a livello mondiale il più grande pensatore di

management di tutti i tempi), termina la lunga parabola della sua esistenza con questo

quesito ancora totalmente aperto: come si misura la performance manageriale?

Come consulente incontro aziende e titolari di azienda quotidianamente e non c’è giorno in

cui non mi vengano sottoposti quesiti riguardanti le performance dell’azienda o dei singoli

collaboratori. Il quesito però è solo parziale: gli strumenti infatti per la quantificazione del

profitto o del guadagno che questo o quel collaboratore sono in grado di generare per

l’azienda, la misurazione dello scostamento dei loro risultati da quelli attesi sono ormai

facilmente monitorabili e quindi correggibili e questo spesso da un nuovo senso di

sicurezza al management che torna a vacillare nel momento in cui però, e quel momento

prima o poi arriva per tutti, questo viene messo di fronte alle sue responsabilità di

manager: rendere produttivo il collaboratore.

Come si può allora valutare performante la prestazione di un manager? Ad una prima

analisi le caratteristiche che deve aver maturato sembrano essere, tanto più nella realtà

italiana costituita prevalentemente da un tessuto produttivo di piccole e medie aziende a

gestione praticamente familiare, quelle dell’imprenditore: rapidità nella decisione e

nell’esecuzione, capacità di vision, intuito, senso strategico, forte determinazione.

Eppure ogni giorno incontro imprenditori capaci e lungimiranti, che hanno un fiuto per il

business innato, che nella gestione dei collaboratori sembrano uno splendente

transatlantico che si arena nelle acque basse.

Negli anni Settanta Drucker diceva che il manager “dovrà imparare tutto da sé, perché gli

accademici non gli daranno aiuto”. Nella quotidianità ci si accorge quanto in effetti

l’università non riesca a dare contributi sostanziali alla creazione di cultura manageriale:

dal colloquio con il neo laureato e pluri-masterizzato che sente come un diritto

l’inquadramento da dirigente e lo stipendio di giada, al corso del solito formatore d’aula

che ha messo insieme qualche elemento di PNL e pensa di poter risolvere i problemi di

gestione del personale con una bella giornata di formazione a pioggia.

La realtà è che le competenze necessarie per far sì che un gran numero di persone,

ciascuna delle quali svolge una mansione differente, lavori in maniera coordinata, sono

numerose, specifiche e complesse e riguardano solo in parte ed in maniera minoritaria le

abilità che esercita tutti i giorni l’imprenditore quando si confronta con il mercato o con i

suoi stakeholder.

Oggi lavoriamo e ci confrontiamo con una forza lavoro che non solo ha una composizione

diversa da quella del passato: ha un titolo di studio di scuola superiore e spesso anche di

più. Questi giovani che si buttano nell’agone hanno imparato moltissimo ma, e questo

conta più di tutto, hanno mutato le loro aspettative.

Cito testualmente Drucker perché è illuminante:

“in primo luogo, si aspettano che il management sia razionale. Si aspettano che i

comportamenti del management siano quelli che hanno appreso a scuola. Ora, sia io che

voi sappiamo che questa è una pura e semplice illusione. Tuttavia, essi si aspettano che ci

sia un metodo per prendere le decisioni -che non ci si limiti a dire loro “fate così perché ve

lo dico io”. Si aspettano che ci sia un ragionamento, che ci sia qualche motivazione in ciò

che fa il management. Si aspettano tutto ciò e, perbacco, lo otterranno. Perché vi prego di

non scordarvi che vivranno ancora quando noi non ci saremo più. Si aspettano che ciò che

hanno imparato venga messo i pratica. Si aspettano di dare il loro contributo e di

guadagnarsi da vivere. Hanno creduto sinceramente a tutto ciò che abbiamo predicato; può

anche essere sciocco da parte loro, ma i giovani credono fermamente a ciò che i genitori e

gli insegnanti dicono. E noi abbiamo detto loro di aspettarsi razionalità dal management.

Abbiamo detto di prepararsi a sfide impegnative. Abbiamo detto di aspettarsi

comportamenti responsabili. E loro si aspettano tutto ciò. Soprattutto, dovremo imparare

a mettere all’opera queste energie straordinarie. Francamente non riesco ancora a vedere

un posto dove tutto ciò possa essere messo in pratica. Però credo che abbiamo il dovere,

innanzitutto verso noi stessi, di impegnarci in tale direzione.”

Forse non esiste ancora la griglia perfetta dove inserire i dati di rendimento del manager

per valutarne le prestazioni, ma certamente partendo da ciò che i nostri collaboratori si

aspettano da noi, dal contributo che vogliono e sono disposti a dare per riuscire, possiamo

disegnare un percorso da seguire, uno scenario auspicabile che dobbiamo dipingere giorno

dopo giorno, con la consapevolezza che la responsabilità della risposta sta sempre in chi

pone la domanda.

di Maurizio Siciliano

Nelle scorse settimane, mentre discutevo con colleghi sulle cause dei possibili fallimenti di

un’impresa, ho cominciato a leggere un libro, che avevo ricevuto tempo fa, di Trias de Bes,

“Il libro nero dell’Imprenditore”, dedicato a coloro che vogliono iniziare un’attività

imprenditoriale ma che, secondo me, è molto utile anche per chi conduce un’azienda.

Nel testo ci sono alcune considerazioni che ci possono far dire che, a volte, i motivi di un

fallimento sono piuttosto semplici.

L’autore fa alcune considerazioni già piuttosto note agli addetti ai lavori ma che sono

importantissime:

· il 90% dei nuovi progetti imprenditoriale fallisce entro i primi 4 anni di attività;

· gli errori più gravi di chi gestisce un’impresa non sono solo errori di gestione, ma

ERRORI STRATEGICI DI BASE;

· gli errori insegnano più dei successi, come la maggior parte delle cose;

· mentre ogni successo ha una sua storia peculiare, tutti i fallimenti sono da

ricondurre ad una serie di motivazioni che hanno tutti un comune denominatore.

Pare che, in quest’ultimo motivo, de Bes identifichi i Fattori Critici di Fallimento, FCF, in

antitesi anche ai più noti Fattori Critici di Successo di scuola McKinsey, ovvero, gli errori

che ogni imprenditore deve evitare di commettere.

Si inizia con l’analizzare i motivi che sono alla base di un progetto di “start-up” ma che non

sono sufficienti per avere successo. Per de Bes, in genere, chi si butta in una nuova

impresa:

· è senza lavoro;

· odia o disprezza il capo o l’azienda nella quale lavora;

· vuole gestire meglio vita privata e professionale ed aspira ad una maggiore libertà;

· desidera guadagnare molto di più;

· vuole sfidare se stesso e il mondo che lo circonda;

· vuole fare qualcosa che gli piace.

De bes, a questo punto, afferma un principio che sostengo da tempo e cioè, che il motivo

della spinta a intraprendere una nuova attività è poco rilevante per il conseguimento del

successo: ci vogliono, motivazione, volontà ed illusione – sogno.

Il primo FCF è quindi chiarissimo: “…iniziare una nuova attività imprenditoriale con un

motivo ma senza motivazione”.

Il secondo FCF è: “ …non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa

gestire l’imponderabile, può fare questo tipo di percorso personale e di vita.

Il terzo FCF è: “…non essere lottatore, non avere spirito combattivo”. I risultati non

coincidono quasi mai con le aspettative ed è necessario avere persistenza ed una notevole

capacità di ridefinire progetti ed attività.

Il quarto FCF è: “…fare affidamento sui soci quando se ne potrebbe fare a meno… meglio

soli che male accompagnati… ”. Un socio che non apporti effettivo “valore” all’impresa non

serve. Il valore sono risorse, lavoro e produttività… Il resto è noia.

Il quinto, il sesto e il settimo FCF, fanno sempre riferimento all’incauta decisione di

imbarcare dei soci nell’impresa: l’autore, infatti, elenca tra gli errori, “non decidere in

anticipo cosa fare quando ci si divide”, “…fare parti uguali quando non tutti contribuiscono

in uguale misura…” e “…mancanza di fiducia e comunicazione con i soci…”.

Quando ci sono dei soci, bisogna mettere nel conto che in futuro le cose potrebbero

cambiare, come in tutte le relazioni. L’entusiasmo può lasciare il posto alla demotivazione

ed è giusto predisporre prima le basi di un’eventuale separazione indolore per l’impresa.

L’ottavo FCF è: “…pensare che il successo dipenda dall’idea…”. Questa è un’illusione tipica,

tanto che molti innalzano improbabili recinti di sicurezza per difendere la loro idea, il

“know-how”, per evitare che qualcuno la copi. Invece, le idee devono essere condivise,

confrontate e cambiate se necessario. I punti deboli e critici di un progetto è meglio che

vengano fuori prima, in modo che siano rapidamente risolti. Conta come si realizza l’idea e

quanto si è flessibili nel modificarla.

Il nono FCF, sembra quasi banale: “…introdursi in settori che non piacciono e che non si

conoscono…”.

Seguono altri FCF molto importanti che hanno a che fare con i bisogni personali e le

ambizioni materiali. Fare l’imprenditore significa anche sapere rinunciare e non

considerare l’azienda come un “bancomat”. Non bisogna mai togliere ossigeno all’attività a

favore di se stessi o di futilità.

Di conseguenza, il successivo FCF afferma: “…mettersi in proprio senza tenere conto

dell’impatto che questo avrà sull’equilibrio della vita…”. Fare l’imprenditore può essere il

migliore mestiere del mondo ma comporta anche molte privazioni e bisogna essere

preparati.

Un altro FCF che propongo anche io da anni è: “…creare modelli di attività che non creino

utili in tempi brevi ed in modo sostenibile”. Sia in passato che oggi, mi presentano progetti

ed idee molto carenti su questo punto e per questo scarto l’idea e sconsiglio di

intraprendere la strada. Questo è un punto molto difficile e delicato da spiegare,

soprattutto a chi vive il momento dell’entusiasmo dell’idea. Molti che hanno intrapreso

l’attività, nonostante questo evidente fattore critico presente, oggi potrebbero testimoniare

che non ne è valsa la pena o, peggio, che la loro vita è cambiata e non in meglio.

L’ultimo FCF è ”…avere temperamento da imprenditore e non da capo impresa e non

capire in tempo quando è il caso di ritirarsi”. Ogni azienda ha un suo ciclo di vita: nascita,

sviluppo, consolidamento. Consolidare significa, però, continuare a crescere. Tutte queste

fasi, difficilmente stanno sempre in capo alla stessa persona, che deve avere la creatività

dell’imprenditore e la capacità gestionale del manager. Chi non ha queste doti deve

abilmente passare la mano per la sopravvivenza dell’impresa e del suo reddito, cosa

difficile a farsi… L’azienda che ha la fortuna di avere questo imprenditore-manager è

certamente ancora lì a scrivere la storia del suo futuro.

di Maurizio Siciliano

Il contesto ipercompetitivo e globalizzato delle economie più sviluppate, ha prodotto anche

una profonda trasformazione dei tradizionali compiti affidati alle funzioni HR delle

aziende. Negli ultimi 15 anni, queste funzioni da una logica di amministrazione e controllo,

sono passate ad una logica di sviluppo e collaborazione strategica. Sia nelle grandi imprese

che nelle piccole e medie soprattutto, il capitale umano ha assunto un ruolo di risorsa

critica, superiore alle risorse tecnologiche, finanziarie ed economiche. Pertanto, oggi la

funzione HR, che sia integrata in azienda, soprattutto nelle medie e grandi, o sia gestita in

outsourcing, come nelle piccole, ha il compito fondamentale di valorizzare il capitale

umano esistente ed integrarlo con ulteriori talenti, funzionali allo sviluppo strategico

deciso dall’impresa. Infatti, in questo approccio il vantaggio competitivo di un’impresa è

costruito sulle persone che ne fanno parte, attraverso le competenze di cui sono depositarie

e della loro disposizione a coinvolgersi nell’impresa stessa. Risulta pertanto evidente, che il

recruitment e l’inserimento di persone che hanno le competenze e le motivazioni ad

eccellere nei diversi ruoli all’interno dell’organizzazione aziendale, sono attività

fondamentali per garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Se

l’organizzazione non riesce ad individuare ed attrarre le persone eccellenti, le relative

prestazioni tendono ad essere negative e la funzione manageriale mostra limiti di

sostenibilità funzionale e finanziaria.

Il processo di recruitment e selezione di talenti, in questo contesto mostra un notevole

livello di complessità e criticità. Non si tratta solo di individuare una persona per una

posizione, come spesso si è portati a credere. Bisogna valutare con attenzione ed analiticità

l’impatto del talento all’interno dell’impresa e dei processi organizzativi e valutare con

attenzione non solo le dimensioni tecniche dei candidati, ma soprattutto le loro dimensioni

“emotive” e il loro impatto in un’ottica di sviluppo potenziale della posizione da ricoprire e

delle performance da generare. La selezione non deve essere necessariamente orientata a

ricercare i migliori in assoluto ma ad individuare coloro che mostrano un elevato livello di

congruenza con i valori e le norme dell’organizzazione e la posizione da ricoprire.

Nell’ottica anche di una maggiore adesione a modelli organizzativi piatti che privilegiano

l’efficienza e il taglio di costi, le aziende non necessitano unicamente di competenze

tecnico-specialistiche, ma contemplano nei candidati capacità di problem solving

strategico ed operativo, insieme a capacità gestionali, relazionali e di flessibilità. Per questo

motivo, oggi il recruitment e la selezione non possono più solamente concentrarsi sulla

“ricerca” ma devono sviluppare “politiche attrattive” che incoraggino, in una strategia di

selezione continua, l’autoselezione anche attraverso strategie proattive di attrazione di

candidati talentuosi. Non più selezione per coprire posizioni quindi, ma “selezione

strategica continua”.

A questo scopo, diventa fondamentale che l’impresa sviluppi il concetto di “Employer

Branding” ovvero “una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale

coerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il

target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e

fidelizzare le persone di talento. La grande sfida per il futuro sarà la capacità dell’azienda

di gestire ed integrare al meglio i suoi diversi ruoli: come realizzatore di profitto mediante

la produzione di beni e servizi, come realtà socialmente responsabile grazie ad un

comportamento sempre più etico e come “luogo di lavoro” dove i dipendenti attuali e

potenziali possano trovare il piacere di lavorare” (Amendola).

Il fine ultimo della strategia di employer branding, come sostiene il prof. Padula, “è quello

di allineare i comportamenti e gli stili cognitivi delle persone con la vision e i valori propri

dell’organizzazione e, quindi, indurre i collaboratori ad essere i portatori stessi dei valori

aziendali e a sostenerli. L’idea di fondo è che quando i dipendenti/collaboratori

comprendono a pieno e apprezzano i loro brand, non solo riescono meglio a fornire

l’auspicata brand experience ai consumatori e agli altri stakeholder, ma offrono all’azienda

un livello di impegno e motivazione senz’altro superiori. In questo contesto, riveste un

ruolo fondamentale la comunicazione interna, che dovrebbe puntare alla creazione di una

loyalty testimoniale, quindi far divenire il personale il vero testimonial dell’azienda.

Dobbiamo rilevare, comunque, che le strategie di employer branding hanno una duplice

valenza: attrarre persone interessate e interessanti ma anche stimolare un comportamento

di autoselezione ex ante, da parte dei potenziali candidati, in modo da rendere più

efficiente il vero e proprio processo di selezione. Le aziende che comprendono le

potenzialità dell’employer branding attraggono i candidati ideali e fanno dei loro

collaboratori i fautori più potenti del “successo” presente e futuro. L’employer image

rappresenta, infatti, una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai concorrenti,

poiché integra fra loro il messaggio relativo alle caratteristiche proprie della posizione

lavorativa con le componenti, più emotive e profonde, tipiche di ogni cultura aziendale”.

In conclusione, il valore aggiunto delle attività di recruitment e selezione in un’ottica che

sposa le strategie di sviluppo dell’azienda, diventano fondamentali nell’attuale contesto di

crisi. Una funzione HR che non persegua questi obiettivi è fuori dal mercato e bene farebbe

l’azienda ad esternalizzare tali processi tramite operazioni di outsourcing. Allo stesso

modo, l’obiezione che afferma che politiche di questo tipo valgono solo per le grandi

imprese strutturate, risulta infondata. Le piccole e medie imprese, proprio per la loro

elevata flessibilità e per la potenziale adesione a servizi di consulenza HR in outsourcing

bene si adattano a progettare strategie di recruitment e selezione, che rispondano in modo

flessibile alle mutevoli condizioni del mercato e alle diverse strategie di sviluppo

dell’impresa.