di Maurizio Siciliano
Il contesto ipercompetitivo e globalizzato delle economie più sviluppate, ha prodotto anche
una profonda trasformazione dei tradizionali compiti affidati alle funzioni HR delle
aziende. Negli ultimi 15 anni, queste funzioni da una logica di amministrazione e controllo,
sono passate ad una logica di sviluppo e collaborazione strategica. Sia nelle grandi imprese
che nelle piccole e medie soprattutto, il capitale umano ha assunto un ruolo di risorsa
critica, superiore alle risorse tecnologiche, finanziarie ed economiche. Pertanto, oggi la
funzione HR, che sia integrata in azienda, soprattutto nelle medie e grandi, o sia gestita in
outsourcing, come nelle piccole, ha il compito fondamentale di valorizzare il capitale
umano esistente ed integrarlo con ulteriori talenti, funzionali allo sviluppo strategico
deciso dall’impresa. Infatti, in questo approccio il vantaggio competitivo di un’impresa è
costruito sulle persone che ne fanno parte, attraverso le competenze di cui sono depositarie
e della loro disposizione a coinvolgersi nell’impresa stessa. Risulta pertanto evidente, che il
recruitment e l’inserimento di persone che hanno le competenze e le motivazioni ad
eccellere nei diversi ruoli all’interno dell’organizzazione aziendale, sono attività
fondamentali per garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Se
l’organizzazione non riesce ad individuare ed attrarre le persone eccellenti, le relative
prestazioni tendono ad essere negative e la funzione manageriale mostra limiti di
sostenibilità funzionale e finanziaria.
Il processo di recruitment e selezione di talenti, in questo contesto mostra un notevole
livello di complessità e criticità. Non si tratta solo di individuare una persona per una
posizione, come spesso si è portati a credere. Bisogna valutare con attenzione ed analiticità
l’impatto del talento all’interno dell’impresa e dei processi organizzativi e valutare con
attenzione non solo le dimensioni tecniche dei candidati, ma soprattutto le loro dimensioni
“emotive” e il loro impatto in un’ottica di sviluppo potenziale della posizione da ricoprire e
delle performance da generare. La selezione non deve essere necessariamente orientata a
ricercare i migliori in assoluto ma ad individuare coloro che mostrano un elevato livello di
congruenza con i valori e le norme dell’organizzazione e la posizione da ricoprire.
Nell’ottica anche di una maggiore adesione a modelli organizzativi piatti che privilegiano
l’efficienza e il taglio di costi, le aziende non necessitano unicamente di competenze
tecnico-specialistiche, ma contemplano nei candidati capacità di problem solving
strategico ed operativo, insieme a capacità gestionali, relazionali e di flessibilità. Per questo
motivo, oggi il recruitment e la selezione non possono più solamente concentrarsi sulla
“ricerca” ma devono sviluppare “politiche attrattive” che incoraggino, in una strategia di
selezione continua, l’autoselezione anche attraverso strategie proattive di attrazione di
candidati talentuosi. Non più selezione per coprire posizioni quindi, ma “selezione
strategica continua”.
A questo scopo, diventa fondamentale che l’impresa sviluppi il concetto di “Employer
Branding” ovvero “una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale
coerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il
target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e
fidelizzare le persone di talento. La grande sfida per il futuro sarà la capacità dell’azienda
di gestire ed integrare al meglio i suoi diversi ruoli: come realizzatore di profitto mediante
la produzione di beni e servizi, come realtà socialmente responsabile grazie ad un
comportamento sempre più etico e come “luogo di lavoro” dove i dipendenti attuali e
potenziali possano trovare il piacere di lavorare” (Amendola).
Il fine ultimo della strategia di employer branding, come sostiene il prof. Padula, “è quello
di allineare i comportamenti e gli stili cognitivi delle persone con la vision e i valori propri
dell’organizzazione e, quindi, indurre i collaboratori ad essere i portatori stessi dei valori
aziendali e a sostenerli. L’idea di fondo è che quando i dipendenti/collaboratori
comprendono a pieno e apprezzano i loro brand, non solo riescono meglio a fornire
l’auspicata brand experience ai consumatori e agli altri stakeholder, ma offrono all’azienda
un livello di impegno e motivazione senz’altro superiori. In questo contesto, riveste un
ruolo fondamentale la comunicazione interna, che dovrebbe puntare alla creazione di una
loyalty testimoniale, quindi far divenire il personale il vero testimonial dell’azienda.
Dobbiamo rilevare, comunque, che le strategie di employer branding hanno una duplice
valenza: attrarre persone interessate e interessanti ma anche stimolare un comportamento
di autoselezione ex ante, da parte dei potenziali candidati, in modo da rendere più
efficiente il vero e proprio processo di selezione. Le aziende che comprendono le
potenzialità dell’employer branding attraggono i candidati ideali e fanno dei loro
collaboratori i fautori più potenti del “successo” presente e futuro. L’employer image
rappresenta, infatti, una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai concorrenti,
poiché integra fra loro il messaggio relativo alle caratteristiche proprie della posizione
lavorativa con le componenti, più emotive e profonde, tipiche di ogni cultura aziendale”.
In conclusione, il valore aggiunto delle attività di recruitment e selezione in un’ottica che
sposa le strategie di sviluppo dell’azienda, diventano fondamentali nell’attuale contesto di
crisi. Una funzione HR che non persegua questi obiettivi è fuori dal mercato e bene farebbe
l’azienda ad esternalizzare tali processi tramite operazioni di outsourcing. Allo stesso
modo, l’obiezione che afferma che politiche di questo tipo valgono solo per le grandi
imprese strutturate, risulta infondata. Le piccole e medie imprese, proprio per la loro
elevata flessibilità e per la potenziale adesione a servizi di consulenza HR in outsourcing
bene si adattano a progettare strategie di recruitment e selezione, che rispondano in modo
flessibile alle mutevoli condizioni del mercato e alle diverse strategie di sviluppo
dell’impresa.
