Nel nostro percorso di innovazione di processo abbiamo sempre avuto un punto di riferimento:
il Lean Thinking.
Guidati da questo “faro”, abbiamo identificato tramite la mappatura della nostra value stream, tutti gli sprechi che potevamo eliminare, e preso in considerazione solo quello che è un vero valore per il nostro cliente.
dEDIcated nasce da una lunga e attenta analisi fatta con metodo e disciplina.
Quando pensi a Lean Thinking la prima cosa che ti viene in mente è: caccia allo spreco.
Si parte sempre da questo punto, l’identificazione di ciò che non serve:
– lo spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al prodotto/servizio finale o non contribuisce alla trasformazione del prodotto/servizio
– lo spreco aggiunge solo tempo e/o costo, non valore
– lo spreco interrompe il flusso del prodotto/servizio ed è una causa determinante di mancanza di competitività.
A noi non piace lo spreco e non vogliamo scaricare i costi, di sprechi non identificati, sui nostri clienti.
Nelle aziende, le scorte e le azioni di routine svolte lungo il processo nascondono i problemi e creano i presupposti perché le persone si abituino a conviverci. Viceversa, se si smette di considerare certe pratiche come “inevitabili” e si riducono le azioni dettate dall’abitudine, i problemi storici diventano “stretti” e si creano i presupposti per il miglioramento continuo.
Sono oramai molto noti i principi del lean thinking:
- Definire il valore, cioè ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo
- Identificare il flusso del valore
- Far scorrere il flusso del valore, che deve risultare continuo e bilanciato
- Flusso tirato, cioè il fabbisogno di attività è determinato dai reali consumi a valle
- Tendere alla perfezione, cioè assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo
- Estendere i principi del lean thinking alla supply chain.
Un’azienda che fa queste scelte aumenta le vendite, la produttività e riduce i costi.
Quindi, diventa automaticamente molto più competitiva sul mercato.
Ricordiamo, che punto fondamentale per il successo di questa trasformazione è che il capo dell’azienda sia il “primo” esperto di Lean.
Se la spinta al miglioramento continuo non viene dall’alto la % di fallimento dell’implementazione del metodo è molto alta.
Ricordiamo anche che i numeri in azienda sono importantissimi, è quindi necessario dotarsi di un sistema di reporting e di controllo che fornisca indicatori utili al governo dell’impresa.