Nel nostro percorso di innovazione di processo abbiamo sempre avuto un punto di riferimento:
\nil Lean Thinking.<\/p>\n
Cos’\u00e8 il lean thinking?<\/p>\n
Il termine “Lean” \u00e8 stato coniato a fine anni ’80 del secolo scorso da un team di ricercatori facenti capo a Jim Womack e Dan Jones nell’ambito dell’ International Motor Vehicle Program (IMPV), sviluppato al Massachusetts Institute of Technology (MIT) di Boston. I primi risultati dello studio portarono alla pubblicazione del libro “The Machine that changed the World – La macchina che ha cambiato il mondo”, che riporta per la prima volta il termine “Lean”.<\/p>\n
Il Lean Thinking \u00e8 una metodologia nata dal mondo automotive, ma oggi applicata in molti settori e ambiti per aumentare l’efficienza ed eliminare gli sprechi. E’ una strategia operativa perch\u00e9 racchiude, insieme all’inquadramento sul pensiero e sulle teorie organizzative, anche l’approccio pratico (il lavoro umano che serve per realizzare la conversione snella). Le persone sono protagoniste del lavoro che svolgono e vengono coinvolte nelle loro attivit\u00e0 quotidiane. Ognuno \u00e8 chiamato a contribuire a dare valore all’interno dell’impresa.<\/p>\n
Tutta l’azienda viene coinvolta in una visione di insieme tramite la messa a flusso dei processi principali, dalla progettazione fino alla gestione degli ordini.<\/p>\n
I principi su cui si basa il Lean Thinking sono semplici: il punto di partenza \u00e8 l’identificazione degli sprechi per poi eliminarli e produrre di pi\u00f9 con un minor consumo di risorse.
\nIdentificare cio’ che vale, individuare quindi ci\u00f2 per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo.
\nIdentificare il flusso del valore e quindi allineare le attivit\u00e0 che creano valore nella giusta sequenza.
\nFar scorrere il flusso del valore senza creare “colli di bottiglia” mettendo in atto le attivit\u00e0 a valore senza interruzioni.
\nFare in modo che il flusso sia tirato (pull), “\u00e8 il cliente che tira” perci\u00f2 \u00e8 lui che influenza i ritmi della produzione dei prodotti\/servizi.
\nPuntare alla perfezione, cio\u00e8 assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo.
\nEstendere alla catena dei fornitori l’ottica lean anche alla catena dei fornitori; in pratica convolgerli a ragionare e lavorare con la stessa ottica.
\nL’applicazione in azienda dei sei principi provoca un grande cambiamento sia sul “piano fisico” sia sul piano organizzativo (riduzione dei livelli gerarchici, orientamento ai processi, team interfunzionali, responsabilizzazione, delega e sviluppo competenze a livelli operativi, snellimento delle funzioni ecc.); tutto questo comporta quindi un radicale cambiamento di mentalit\u00e0 da parte di tutto il personale ed una vera e propria “rivoluzione culturale”.
\nE’ una scelta coraggiosa, operata da una direzione forte, dinamica, innovativa e moderna.<\/p>\n
Questo approccio funziona soltanto se \u00e8 la direzione stessa a promuoverlo.
\nE’ un viaggio impegnativo, ma dona molte soddisfazioni.<\/p>\n
Il nostro progetto nasce sotto questa stella:<\/p>\n
Guidati da questo \u201cfaro\u201d, abbiamo identificato tramite la mappatura della nostra value stream, tutti gli sprechi che potevamo eliminare, e preso in considerazione solo quello che \u00e8 un vero valore per il nostro cliente.<\/p>\n
dEDIcated nasce da una lunga e attenta analisi fatta con metodo e disciplina.<\/p>\n
Quando pensi a Lean Thinking la prima cosa che ti viene in mente \u00e8: caccia allo spreco.
\nSi parte sempre da questo punto, l\u2019identificazione di ci\u00f2 che non serve:<\/p>\n
\u2013 lo spreco \u00e8 qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al prodotto\/servizio finale o non contribuisce alla trasformazione del prodotto\/servizio<\/p>\n
\u2013 lo spreco aggiunge solo tempo e\/o costo, non valore<\/p>\n
\u2013 lo spreco interrompe il flusso del prodotto\/servizio ed \u00e8 una causa determinante di mancanza di competitivit\u00e0.<\/p>\n
A noi non piace lo spreco e non vogliamo scaricare i costi, di sprechi non identificati, sui nostri clienti.<\/p>\n
Nelle aziende, le scorte e le azioni di routine svolte lungo il processo nascondono i problemi e creano i presupposti perch\u00e9 le persone si abituino a conviverci. Viceversa, se si smette di considerare certe pratiche come \u201cinevitabili\u201d e si riducono le azioni dettate dall\u2019abitudine, i problemi storici diventano \u201cstretti\u201d e si creano i presupposti per il miglioramento continuo.<\/p>\n
Sono oramai molto noti i principi del lean thinking:
\n1.Definire il valore, cio\u00e8 ci\u00f2 per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo
\n2.Identificare il flusso del valore
\n3.Far scorrere il flusso del valore, che deve risultare continuo e bilanciato
\n4.Flusso tirato, cio\u00e8 il fabbisogno di attivit\u00e0 \u00e8 determinato dai reali consumi a valle
\n5.Tendere alla perfezione, cio\u00e8 assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo
\n6.Estendere i principi del lean thinking alla supply chain.<\/p>\n
Un\u2019azienda che fa queste scelte aumenta le vendite, la produttivit\u00e0 e riduce i costi.
\nQuindi, diventa automaticamente molto pi\u00f9 competitiva sul mercato.<\/p>\n
Ricordiamo, che punto fondamentale per il successo di questa trasformazione \u00e8 che il capo dell\u2019azienda sia il \u201cprimo\u201d esperto di Lean.<\/p>\n
Se la spinta al miglioramento continuo non viene dall\u2019alto la % di fallimento dell\u2019implementazione del metodo \u00e8 molto alta.<\/p>\n
Ricordiamo anche che i numeri in azienda sono importantissimi, \u00e8 quindi necessario dotarsi di un sistema di reporting e di controllo che fornisca indicatori utili al governo dell\u2019impresa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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