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di Paola Danese<\/p>\n
Mi è capitato tra le mani il testo che raccoglie le lezioni inedite di Drucker ed è stato uno<\/p>\n
spunto di riflessioni che voglio condividere:<\/p>\n
Già alla fine degli anni 60 Drucker mette in evidenza quanto la responsabilità delle azioni<\/p>\n
di una qualsiasi grande organizzazione che operi nel contesto economico o sociale, nel<\/p>\n
perseguimento degli obiettivi che si è assegnata, non sia un concetto astratto e indefinito,<\/p>\n
ma sia in capo ad un dirigente che è puntualmente identificabile; ne deriva che le<\/p>\n
performance di quei grandi gruppi industriali o delle grandi organizzazioni, che negli Stati<\/p>\n
Uniti prima che in Italia hanno iniziato a far sentire la loro presenza, erano una<\/p>\n
conseguenza delle decisioni e della gestione di singoli dirigenti.<\/p>\n
Affascinato da queste realtà che caratterizzavano i nuovi tempi (stiamo parlando degli anni<\/p>\n
Sessanta) Drucker ha iniziato ad occuparsi del problema della performance dei gruppi<\/p>\n
manageriali e non l’ha più abbandonato.<\/p>\n
Abbiamo già parlato in questa sede anni fa dei knowledge workers come Drucker li<\/p>\n
definisce: i “lavoratori della conoscenza” –quelli che fanno lavorare il cervello- per<\/p>\n
distinguerli dai “lavoratori delle braccia” –quelli che fanno lavorare i muscoli. Ecco la<\/p>\n
grande novità che irrompe sullo scenario aziendale e sociale con gli anni 60: fino a qualche<\/p>\n
anno prima la grande industria produttiva era riuscita a rendere misurabile qualsiasi<\/p>\n
performance al proprio interno e quindi ad ottimizzare processi, rendimenti e costi: tutto<\/p>\n
stava dentro ad una griglia definita, quantificabile, “contabile”.<\/p>\n
Con gli anni 60 ci siamo trovati per la prima volta faccia a faccia con problematiche<\/p>\n
complesse che richiedevano, per essere risolte e superate, competenze nuove: non solo<\/p>\n
competenze tecniche ma qualcosa che ancora rimaneva fumoso, indefinito; erano evidenti<\/p>\n
le differenze tra un’organizzazione funzionante e una che barcollava, ma non si riusciva<\/p>\n
ancora ad identificare il comune denominatore del successo che rimaneva, quindi, non<\/p>\n
replicabile.<\/p>\n
Sembra incredibile quanto un elemento tanto importante per la produttività rimanga a<\/p>\n
tutt’oggi ancora in buona parte oscuro: anche Drucker, consulente e ispiratore di milioni di<\/p>\n
manager e leader nel mondo (è considerato a livello mondiale il più grande pensatore di<\/p>\n
management di tutti i tempi), termina la lunga parabola della sua esistenza con questo<\/p>\n
quesito ancora totalmente aperto: come si misura la performance manageriale?<\/p>\n
Come consulente incontro aziende e titolari di azienda quotidianamente e non c’è giorno in<\/p>\n
cui non mi vengano sottoposti quesiti riguardanti le performance dell’azienda o dei singoli<\/p>\n
collaboratori. Il quesito però è solo parziale: gli strumenti infatti per la quantificazione del<\/p>\n
profitto o del guadagno che questo o quel collaboratore sono in grado di generare per<\/p>\n
l’azienda, la misurazione dello scostamento dei loro risultati da quelli attesi sono ormai<\/p>\n
facilmente monitorabili e quindi correggibili e questo spesso da un nuovo senso di<\/p>\n
sicurezza al management che torna a vacillare nel momento in cui però, e quel momento<\/p>\n
prima o poi arriva per tutti, questo viene messo di fronte alle sue responsabilità di<\/p>\n
manager: rendere produttivo il collaboratore.<\/p>\n
Come si può allora valutare performante la prestazione di un manager? Ad una prima<\/p>\n
analisi le caratteristiche che deve aver maturato sembrano essere, tanto più nella realtà<\/p>\n
italiana costituita prevalentemente da un tessuto produttivo di piccole e medie aziende a<\/p>\n
gestione praticamente familiare, quelle dell’imprenditore: rapidità nella decisione e<\/p>\n
nell’esecuzione, capacità di vision, intuito, senso strategico, forte determinazione.<\/p>\n
Eppure ogni giorno incontro imprenditori capaci e lungimiranti, che hanno un fiuto per il<\/p>\n
business innato, che nella gestione dei collaboratori sembrano uno splendente<\/p>\n
transatlantico che si arena nelle acque basse.<\/p>\n
Negli anni Settanta Drucker diceva che il manager “dovrà imparare tutto da sé, perché gli<\/p>\n
accademici non gli daranno aiuto”. Nella quotidianità ci si accorge quanto in effetti<\/p>\n
l’università non riesca a dare contributi sostanziali alla creazione di cultura manageriale:<\/p>\n
dal colloquio con il neo laureato e pluri-masterizzato che sente come un diritto<\/p>\n
l’inquadramento da dirigente e lo stipendio di giada, al corso del solito formatore d’aula<\/p>\n
che ha messo insieme qualche elemento di PNL e pensa di poter risolvere i problemi di<\/p>\n
gestione del personale con una bella giornata di formazione a pioggia.<\/p>\n
La realtà è che le competenze necessarie per far sì che un gran numero di persone,<\/p>\n
ciascuna delle quali svolge una mansione differente, lavori in maniera coordinata, sono<\/p>\n
numerose, specifiche e complesse e riguardano solo in parte ed in maniera minoritaria le<\/p>\n
abilità che esercita tutti i giorni l’imprenditore quando si confronta con il mercato o con i<\/p>\n
suoi stakeholder.<\/p>\n
Oggi lavoriamo e ci confrontiamo con una forza lavoro che non solo ha una composizione<\/p>\n
diversa da quella del passato: ha un titolo di studio di scuola superiore e spesso anche di<\/p>\n
più. Questi giovani che si buttano nell’agone hanno imparato moltissimo ma, e questo<\/p>\n
conta più di tutto, hanno mutato le loro aspettative.<\/p>\n
Cito testualmente Drucker perché è illuminante:<\/p>\n
“in primo luogo, si aspettano che il management sia razionale. Si aspettano che i<\/p>\n
comportamenti del management siano quelli che hanno appreso a scuola. Ora, sia io che<\/p>\n
voi sappiamo che questa è una pura e semplice illusione. Tuttavia, essi si aspettano che ci<\/p>\n
sia un metodo per prendere le decisioni -che non ci si limiti a dire loro “fate così perché ve<\/p>\n
lo dico io”. Si aspettano che ci sia un ragionamento, che ci sia qualche motivazione in ciò<\/p>\n
che fa il management. Si aspettano tutto ciò e, perbacco, lo otterranno. Perché vi prego di<\/p>\n
non scordarvi che vivranno ancora quando noi non ci saremo più. Si aspettano che ciò che<\/p>\n
hanno imparato venga messo i pratica. Si aspettano di dare il loro contributo e di<\/p>\n
guadagnarsi da vivere. Hanno creduto sinceramente a tutto ciò che abbiamo predicato; può<\/p>\n
anche essere sciocco da parte loro, ma i giovani credono fermamente a ciò che i genitori e<\/p>\n
gli insegnanti dicono. E noi abbiamo detto loro di aspettarsi razionalità dal management.<\/p>\n
Abbiamo detto di prepararsi a sfide impegnative. Abbiamo detto di aspettarsi<\/p>\n
comportamenti responsabili. E loro si aspettano tutto ciò. Soprattutto, dovremo imparare<\/p>\n
a mettere all’opera queste energie straordinarie. Francamente non riesco ancora a vedere<\/p>\n
un posto dove tutto ciò possa essere messo in pratica. Però credo che abbiamo il dovere,<\/p>\n
innanzitutto verso noi stessi, di impegnarci in tale direzione.”<\/p>\n
Forse non esiste ancora la griglia perfetta dove inserire i dati di rendimento del manager<\/p>\n
per valutarne le prestazioni, ma certamente partendo da ciò che i nostri collaboratori si<\/p>\n
aspettano da noi, dal contributo che vogliono e sono disposti a dare per riuscire, possiamo<\/p>\n
disegnare un percorso da seguire, uno scenario auspicabile che dobbiamo dipingere giorno<\/p>\n
dopo giorno, con la consapevolezza che la responsabilità della risposta sta sempre in chi<\/p>\n
pone la domanda.<\/p><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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