{"id":23370,"date":"2007-02-21T00:00:00","date_gmt":"2007-02-20T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.area-press.eu\/comunicati\/comunicato-stampa-delegare-con-efficacia-ai-collaboratori\/"},"modified":"2018-10-26T01:31:58","modified_gmt":"2018-10-25T23:31:58","slug":"comunicato-stampa-delegare-con-efficacia-ai-collaboratori","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.area-press.eu\/comunicati\/comunicato-stampa-delegare-con-efficacia-ai-collaboratori\/","title":{"rendered":"Comunicato stampa: “Delegare con efficacia ai collaboratori”"},"content":{"rendered":"

<\/p>\n

Delegare con
\nefficacia ai collaboratori<\/p>\n

Uno dei molti ed
\nutili articoli che si possono consultare nelle risorse gratuite del nostro sito
\nspecializzato in consulenza e formazione manageriale. <\/p>\n

Il processo di delega \u00e8 un’attivit\u00e0 insita nel
\nlavoro del manager. Nella classica definizione di Peter Drucker: “il
\nmanagement \u00e8 il conseguimento di obiettivi tramite terzi", se ne
\nsottolinea la centralit\u00e0.
\nL’attivit\u00e0 di delega si \u00e8 sviluppata nel tempo passando dalla vecchia
\nnozione di delega di poteri (poteri di firma), a quella di delega delle
\ndecisioni. La delega, infatti, storicamente consisteva nell’identificare
\nin azienda una persona di fiducia a cui conferire il diritto di firmare
\ndocumenti, sgravando cos\u00ec il lavoro burocratico del titolare, senza per\u00f2 che
\nquesta attivit\u00e0 andasse ad inficiare il funzionamento aziendale ed i suoi
\nobiettivi. La delega moderna, invece, viene denominata “delega delle
\ndecisioni” perch\u00e9 al delegato viene richiesto di prendere provvedimenti
\nrilevanti ed irreversibili su operativit\u00e0, risorse ed evoluzione aziendale. Se
\nla delega di firma velocizza alcuni processi e procedure, la delega delle
\ndecisioni, se attuata correttamente, rende maggiormente flessibile, operativa e
\nproduttiva la stessa organizzazione.
\nLa delega, infatti, \u00e8 divenuta nel tempo uno strumento manageriale che per dare
\nrisultati efficaci deve essere utilizzata consapevolmente dai manager ed
\naccettato con uguale consapevolezza dai collaboratori.<\/p>\n

La delega \u00e8 definita come
\nil decentramento temporale di responsabilit\u00e0 senza modificare il ruolo del
\ncollaboratore perch\u00e9 \u00e8 limitata nei contenuti e nel tempo. Delegare significa
\nquindi assegnare compiti e relative responsabilit\u00e0 ad altre persone,
\nattribuendo loro gli strumenti di cui hanno bisogno per eseguirli, esigendo che
\nrispondano dei risultati conseguiti.<\/i><\/em><\/p>\n

E’ da sottolineare che nel processo di delega i
\npoteri possono essere conferiti dai livelli superiori a quelli inferiori senza
\nche questo diminuisca la responsabilit\u00e0 dei manager, i quali devono comunque
\nrispondere del proprio operato e di quello dei propri dipendenti. Koontz e
\nO’Donnel hanno definito questo fenomeno "il principio della responsabilit\u00e0
\ntotale", in cui essa non rende il manager di livello superiore meno
\nresponsabile delle attivit\u00e0 svolte dai propri dipendenti, anzi ne aumenta la
\nsfera di competenza: il manager risponde per s\u00e9 e per l’operato dei suoi
\ndelegati.
\nPer evitare equivoci occorre sottolineare che la delega non \u00e8
\nl’assegnazione di un compito, bens\u00ec l’affidamento di
\nresponsabilit\u00e0. E soprattutto che \u00e8 necessario stabilire la modalit\u00e0 di
\ncontrollo che il capo eserciter\u00e0 sul lavoro svolto.<\/p>\n

Vi sono tre aspetti indispensabili per
\nl’esistenza di una reale attivit\u00e0 di delega:<\/p>\n

1 – Delegare
\ndecisioni<\/i><\/em>: dopo aver fissato gli obiettivi ad un collaboratore
\nil manager lo rende autonomo nel definire i mezzi e i modi di realizzazione.
\nEsiste cos\u00ec una sostanziale delega quando un direttore generale decide di
\naffidare l’assunzione di nuovo personale al proprio responsabile delle
\nrisorse umane, condividendo con lui le linee guida sul profilo professionale
\ndelle persone da ricercare. Non esiste delega quando lo stesso direttore
\ncontrolla le selezioni, partecipa ai colloqui e decide con il responsabile i
\ncandidati. Seppur in questo ultimo caso, si ipotizzasse un ruolo rilevante del
\nResponsabile HR nel processo decisionale di reclutamento, egli non ha per\u00f2
\nnessun potere di delega. <\/p>\n

2 – Condividere
\nle responsabilit\u00e0<\/i><\/em>: la delega delle decisioni non significa che
\nil leader abbandoni le proprie responsabilit\u00e0. Il manager che delega conserva
\nla responsabilit\u00e0 delle decisioni del suo subordinato. Se il delegato fallisce
\nin modo irrefutabile, la colpa \u00e8 anche del capo che ha sopravvalutato le
\ncapacit\u00e0 del subordinato. In realt\u00e0 questo succede per\u00f2 solo raramente anche
\nnelle organizzazioni pi\u00f9 sviluppate.<\/p>\n

3 – Controllare
\ni risultati di delega<\/i><\/em>: il delegante deve tenersi informato sui
\nrisultati delle attivit\u00e0 delegate, verificandone il posizionamento rispetto
\nagli obiettivi fissati. A questo punto si possono decidere insieme al delegato
\nazioni correttive che rimedieranno ad eventuali imprecisioni o errori. In
\ncompenso, il capo si obbliga a non intervenire durante il periodo che va dalla
\ndeterminazione degli obiettivi sino alla valutazione dei risultati.<\/p>\n

L’attivit\u00e0 di delega spesso si gioca
\nsull’equilibrio tra libert\u00e0 del delegato e controllo del delegante.
\nAlcuni esempi ne rappresentano la realt\u00e0 aziendale.
\nIl manager: .
\nIl delegato: .<\/p>\n

Per altri interessanti articoli visita
\nle nostre risorse gratuite a: www.olympos.it<\/a> <\/p>\n

\n

\n

Paola Ranghetti<\/p>\n

Responsabile Customer Service<\/i><\/p>\n

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mob. <\/i>3496529398<\/p>\n

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<\/i><\/p>\n

<\/i><\/p>\n

"Il
\nvalore di un’idea sta nel metterla in pratica"<\/i><\/em><\/i><\/p>\n

<\/i><\/p>\n

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Delegare con efficacia ai collaboratori Uno dei molti ed utili articoli che si possono consultare nelle risorse gratuite del nostro sito specializzato in consulenza e formazione manageriale. Il processo di delega \u00e8 un’attivit\u00e0 insita nel lavoro del manager. 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