\nValutare prestazioni e potenziale
\nUno dei molti ed utili articoli che si possono consultare nelle risorse
\ngratuite del nostro sito specializzato in consulenza e formazione
\nmanageriale.
\nLa valutazione delle prestazioni e del potenziale dei collaboratori
\ncostituisce uno dei principali compiti dei responsabili ad ogni livello.
\nLa valutazione delle prestazioni cos\u00ec intesa si trasforma da fatto
\nindividuale a tecnica organizzativa che consente di rilevare e misurare,
\nnel modo pi\u00f9 imparziale ed obiettivo possibile, le prestazioni e le
\npotenzialit\u00e0 dei dipendenti.
\nA questo punto per\u00f2, \u00e8 necessario distinguere il concetto di prestazione
\nda quello di potenziale:<\/p>\n
DEFINIZIONE DI PRESTAZIONE O \u201cPERFORMANCE\u201d
\n\u201cOgni comportamento agito nell\u2019ambito organizzativo che produce un
\nrisultato osservabile e quindi valutabile in base a dei criteri di
\nefficienza e di efficacia stabiliti rispetto ad un obiettivo da
\nraggiungere\u201d
\nDEFINIZIONE DI POTENZIALE
\n\u201cInsieme delle capacit\u00e0 di un individuo non ancora espresse ed utilizzate
\nin quanto non richieste dal ruolo attualmente ricoperto\u201d
\nIl potenziale \u00e8 dunque diverso dalla prestazione. Mentre la prestazione \u00e8
\npredittiva di se stessa rispetto ad un miglioramento atteso o auspicabile
\n\u2013 Esempio: \u201cIl Venditore Lenzi quest\u2019hanno ha fatturato 100.000 euro. Una
\nprestazione soddisfacente. Possiamo ragionevolmente aspettarci che il
\nprossimo anno Lenzi fatturi a partire da 100.000 euro\u201d \u2013 il potenziale, se
\nnon viene indagato attraverso specifiche metodologie chiamate \u201cAssessment
\nCenter\u201d[1] rimane sconosciuto e quindi non \u00e8 predittivo di una
\nperformance riferita ad un ruolo diverso \u2013 Esempio: rimanendo in tema di
\nvendita, non \u00e8 affatto detto che il venditore che fattura di pi\u00f9 possa
\nessere automaticamente il miglior capo dei venditori; anzi, la realt\u00e0
\nevidenzia come spesso un bravo venditore \u00e8 un pessimo gestore di
\nvenditori.
\nIn questo caso, valutare il potenziale significa prendere in
\nconsiderazione competenze e dimensioni psicologiche molto diverse da
\nquelle fino ad ora utilizzate nel lavoro di vendita: capacit\u00e0 di
\nleadership, di motivare le persone, di gestione e pianificazione di una
\nrete di vendita\u2026
\nUno degli errori pi\u00f9 madornali e purtroppo diffusi nelle organizzazioni \u00e8
\nproprio quello di cambiare ruolo alle persone senza effettuare prima una
\nvalutazione del potenziale. Nella migliore delle ipotesi, la Direzione si
\nbasa solo sulle performance ottenute nel ruolo precedente.
\nUn bravo operatore di call center, pu\u00f2 rivelarsi un disastro se inserito
\nnel ruolo di supervisor o team leader senza un\u2019accurata valutazione del
\npotenziale.
\nLo stesso dicasi per un manager che fino ad ora si \u00e8 occupato degli
\nacquisti in modo eccellente e poi viene inserito nella funzione di
\nresponsabile della formazione oppure il contrario.
\nInoltre, se una persona \u00e8 inadatta a ricoprire un ruolo diverso, la
\nformazione non potr\u00e0 mai compiere il miracolo di ricomporre questa
\nfrattura ed innescher\u00e0 sentimenti di ostilit\u00e0 e frustrazione ancora pi\u00f9
\nforti.
\nValutare le prestazioni e valutare il potenziale sono dunque attivit\u00e0
\ndiverse con finalit\u00e0 diverse, da gestire con metodologie diverse.
\nAttenzione dunque a non confondere i due processi!
\nPer leggere altri interessanti articoli visita www.olympos.it<\/p>\n
—
\n Paola Ranghetti
\n Responsabile Customer Service<\/p>\n
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